Gewalt an Schulen: Arten, Ursachen und Prävention durch Lehrkräfte

Gewalt an Schulen ist längst kein Randthema mehr. Körperliche Auseinandersetzungen, verbale Angriffe, psychische Gewalt, Ausgrenzung und digitale Konflikte belasten den Schulalltag vieler Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler sowie Eltern. Dabei entsteht Gewalt in der Schule selten aus einem einzelnen Auslöser. Häufig treffen familiäre, soziale, schulische und gesellschaftliche Faktoren aufeinander.

Umso wichtiger ist eine Gewaltprävention an Schulen, die nicht erst im Akutfall beginnt. Lehrkräfte, Schulleitungen und pädagogische Mitarbeitende benötigen klare Handlungskompetenzen, um Konflikte frühzeitig zu erkennen, deeskalierend einzugreifen und nach Vorfällen professionell zu handeln. Gleichzeitig braucht es verbindliche Regeln, ein gemeinsames Vorgehen im Kollegium und eine Schulkultur, in der Verantwortung, Respekt und Sicherheit konsequent gefördert werden.

Dieser Beitrag zeigt, welche Arten von Gewalt an Schulen auftreten, welche Ursachen dahinterstehen können und welche Maßnahmen gegen Gewalt an Schulen in der Praxis helfen.

Ursachen für Gewalt in der Schule

Erst wenn wir verstehen, welche existenziellen Bausteine unserer Gesellschaft ganz oder teilweise zum Thema Gewalt in der Schule nicht mehr funktionieren, haben wir die Möglichkeit mit gezielten und nachhaltigen Veränderungsmechanismen positive Wirkungen herbeizuführen. Fehlende soziale Kompetenzen, Aggressionen, Ich-Bezogenheit, mangelhafte oder keine Deutschkenntnisse sowie mangelnde Empathie-Fähigkeit können als Gründe für die Zunahme der Gewalt an Schulen dienen.

Die wichtigsten Ursachen für Gewalt an Schulen lassen sich in mehrere Bereiche einteilen:

• Familiäre und soziale Faktoren: Unterschiedliche oder fehlende Normen- und Wertevermittlung, eigene Gewalterfahrungen, Armut, fehlende erzieherische Grundlagen, eine ablehnende Haltung gegenüber staatlichen Einrichtungen sowie die Verlagerung familiärer Erziehungsaufgaben auf die Schule können Gewaltverhalten begünstigen.
 
• Schulisches Umfeld: Viele Schulen stehen unter hoher Belastung. Politisch und gesellschaftlich übertragene Aufgaben treffen häufig auf begrenzte zeitliche, personelle und pädagogische Ressourcen. Hinzu kommen Verhaltensauffälligkeiten, mangelnde Schulreife, ein angespannter Umgangston, uneinheitliches Handeln im Kollegium sowie Unsicherheiten im Umgang mit Konflikten und Alltagssituationen.
 
• Digitale Einflüsse & Medien: Ein früher und intensiver Medienkonsum kann Schreibkompetenz, Textverständnis und soziales Lernen beeinflussen. Wenn soziales Verhalten noch nicht gefestigt ist, können digitale Inhalte, gewalthaltige Darstellungen oder problematische Vorbilder Konflikte verstärken und Gewalt als scheinbares Mittel zur Problemlösung erscheinen lassen

• Nachwirkungen der Pandemie: Reduzierte soziale Kontakte, Einsamkeit und unterbrochene Lern- und Entwicklungsprozesse wirken bei vielen Kindern und Jugendlichen nach. Das kann soziale Unsicherheit, Rückzug, Frustration oder erhöhte Reizbarkeit begünstigen.
 
• Peergroup-Effekte: In Gruppen können Dynamiken entstehen, die Abwertung, Ausgrenzung oder Entwertung verstärken. Besonders bei einem noch nicht gefestigten Selbstbild und fehlenden sozialen Kompetenzen kann der Wunsch nach Anerkennung innerhalb der Gruppe zu aggressivem Verhalten führen.
 
• Gesamtgesellschaftliche Entwicklungen: Individualisierung, starke Egoismen, schnelle emotionale Anspannung, mangelnde Resilienz, eingeschränkte Impulskontrolle und abnehmende reale soziale Interaktionen können das Konfliktverhalten von Kindern und Jugendlichen beeinflussen. Diese Entwicklungen zeigen sich auch im Schulalltag.

Was sind familiäre Einflüsse bei Gewalt in der Schule?

Die Familie prägt die soziale Entwicklung von Kindern und Jugendlichen wesentlich. Wenn Sicherheit, Bindung, Orientierung und Verlässlichkeit fehlen, kann das Risiko für aggressives Verhalten steigen..

.• Gewalterfahrung: Kinder, die häusliche Gewalt erleben oder beobachten, können Gewalt als vermeintlichen Problemlöser kennenlernen.

• Erziehungsstil: Fehlende Grenzen, wenig Verlässlichkeit oder unklare Konsequenzen können soziale Kompetenzen schwächen.

• Fehlende Bindung: Emotionale Kälte, Ignoranz oder mangelnde Zuwendung können die Entwicklung von Empathie erschweren.

• Rollenverständnis: Es ist deutlich, dass der Wandel im Rollenverständnis der Eltern vom förderden und fordernden Modell zum freundschaftlichen Lebensbegleiter und Bedürfniserfüller, bei dem Grenzen setzen eher nicht mehr vorkommt und gerne an Erzieher und Lehrer delegiert werden, zu Verhaltensänderungen führt. Das Lernen „mit Enttäuschungen umzugehen“ ist diesem Wandel aus unserer Sicht auch weitgehend zum Opfer gefallen.

Schulische Rahmenbedingungen als Ursache für Gewalt an Schulen

In Schulen treffen unterschiedliche Lebensrealitäten, Entwicklungsstände und Belastungen aufeinander. Bestimmte Rahmenbedingungen können Konflikte verstärken oder Gewaltprävention erschweren.

• Leistungsdruck: Sich wiederholende Misserfolge und Versagensängste führen leicht zu Frustrationen, die sich nicht selten in Aggression wandeln.

• Schulklima: Gemeinsame Regeln, Wertschätzung und tragfähige Beziehungen reduzieren Gewalt nur dann, wenn sie im Alltag konsequent gelebt werden.

• Uneinheitliches Handeln: Reagieren Lehrkräfte unterschiedlich auf Regelverstöße, entstehen Unsicherheit und neue Konfliktspielräume.

• Räumliche Bedingungen: Enge Flure, überfüllte Klassenräume oder fehlende Rückzugsmöglich-keiten können das Reizniveau erhöhen.

Individuelle & Psychologische Faktoren

Der Umgang mit Druck ist individuell und damit bei jedem Schüler anders. Die unterschiedlichen Voraussetzungen der Sozialisierung spielen eine entscheidende Rolle.

• Mangelnde Impulskontrolle: Die Regulierung starker Emotionen wie Wut, Neid und Enttäuschung fällt schwer oder gelingt gar nicht.

• Geringes Selbstwertgefühl: Reduzierter Selbstwert ist oft Antreiber für die Demonstration von Macht und Status innerhalb der Peers, um Unsicherheiten zu verschleiern.

• Fehlende Konfliktlösungsstrategien: Wenn sprachliche Ausdrucksfähigkeit und soziale Kompetenzen fehlen, werden Konflikte schneller körperlich oder verletzend ausgetragen.

Peergroup, Medien und Sozialraum als Verstärker

Gruppen, digitale Medien und das soziale Umfeld können bestehende Konflikte verstärken und Gewalt sichtbarer oder wahrscheinlicher machen.

• Peer-Group (Gleichaltrige): Anerkennung und Bedeutung als zwei wichtige Grundbedürfnisse von uns Menschen haben in einer Clique eine besondere Gewichtung, als „Türöffner“ kann Gewalt ein als wirkungsvoll erlebter „Schlüssel“ sein.

• Medienkonsum: Gewalthaltige Inhalte in sozialen Medien, Filmen oder Spielen können Gewalt als scheinbar normale Konfliktlösung erscheinen lassen.

• Sozioökonomischer Status: In einem Wohnumfeld, in dem Armut und Perspektivlosigkeit die sichtbaren Rahmenbedingungen stellen, wird sich Selbstwert nur schwer entwickeln und negative Gefühle verstärkt werden.

Warum Gewalt an Schulen heute stärker wahrgenommen wird

Ob Gewalt an Schulen tatsächlich zunimmt oder stärker wahrgenommen wird, lässt sich nicht allein mit einem Blick auf Statistiken beantworten. Polizeiliche Zahlen, mediale Berichterstattung, digitale Sichtbarkeit und das subjektive Sicherheitsgefühl zeigen jeweils nur einen Teil der Realität. Wichtig ist deshalb eine differenzierte Einordnung. Viele Schulen erleben eine reale Belastung durch Gewalt, gleichzeitig können öffentliche Wahrnehmungen und Statistiken durch verschiedene Faktoren beeinflusst werden..

Warum Gewalt an Schulen heute stärker wahrgenommen wird

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Ziele und Aufgaben der Mitarbeiterführung

Ziele einer guten Mitarbeiterführung sind aus humanistischer und unternehmerischer Perspektive zu sehen: Zum einen soll es den Mitarbeitenden an ihren Arbeitsplätzen gut gehen, d.h. sie sind mit

• ihren Tätigkeiten und Aufgaben
• der Förderung und Unterstützung durch Führungskräfte
• der Bezahlung
• den Aufstiegsmöglichkeiten
• der Förderung ihrer individuellen Stärken
• der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung
• dem sozialen Miteinander
• der Anerkennungskultur
• dem Umgang mit Alter und Krankheit
• den Möglichkeiten der Partizipation
• ihrer Arbeitsautonomie

und mehr zufrieden.

Zum anderen dient das Wohlfühlgefühl der Mitarbeiter dem Unternehmen als Basis, eine Loyalität mit einer intrinsischen Motivation zum Unternehmen aufzubauen. Aus dem sich im Idealfall eine hohe Motivation und Einsatzbereitschaft, eine geringe Krankheitsquote, eine hohe Leistungs- und Belastungsfähigkeit, eine langjährige Mitarbeiterbindung (vor allem bei Leistungsträgern), Innovationskraft usw. entwickelt. 

Es geht letztlich um ein möglichst ausgewogenes Win-Win-Verhältnis für die Mitarbeitenden und das Unternehmen. Daher ist es für Führungs- und Leitungskräfte wichtig, bei ihren Aufgaben genau hinzuschauen, was ihre Mitarbeitenden benötigen. Braucht es Leitung, d.h. für die administrative Verwaltung, mit dem Blick auf die Effizienz von Prozessen und Strukturen? Oder braucht es Führung bzw. Leadership, die sich vor allem auf die Beziehungsebene zwischen den Mitarbeitenden konzentriert? Stichwörter hierzu sind Visionen, Werte, Unternehmenskultur, Motivation, Coaching oder Sinnstiftung. Hier entsteht Autorität durch gegenseitiges Vertrauen und persönlicher und fachlicher Akzeptanz.

Das WIE der Mitarbeiterführung

Beispiele für operative Führungsaufgaben im Alltag:

• Ziele festlegen/vereinbaren: Jeder Mitarbeitende muss wissen, was von ihm erwartet wird. Es sollten möglichst eindeutige und messbare Ziele sein.
• Aufgaben abgeben und delegieren: Führung ist keine One-Man-Show. Es gilt, Aufgaben und Verantwortungen sinnvoll, stärkenorientiert und erfüllbar möglichst ausgewogen im Team oder im Unternehmen zu verteilen.  
• Transparenz schaffen: Für einen notwendigen Informationsfluss sorgen. Mit nicht zu wenigen, missverständlichen oder zu vielen Informationen und Aufgaben.
• Kontrolle: Arbeitsabläufe, Vorgaben oder Anregungen auf ihre Umsetzung prüfen, um ggf. korrigierend, motivierend oder mahnend einzugreifen.
• Rückmeldungen & Feedback: Die Mitarbeitenden benötigen regelmäßig konstruktives Feedback zu ihren Arbeitsleistungen, zu ihrem Wirken im Team oder zu ihrem Auftreten gegenüber den Führungskräften, Kunden oder externen Partnern.

Beispiele für strategische Führungsaufgaben im Alltag:

• Personalentwicklung: Mitarbeiter durch gezielte Fortbildungen oder Coachings in ihrer persönlichen oder fachlichen Weiterentwicklung unterstützen.
• Das Team stärken: Durch Akzentsetzung in dem Teamgefüge, in Teamprozessen oder der Teamzusammensetzung positive Gruppendynamiken und effektives Miteinander initiieren.
• Konflikte führen: Latente oder offensichtliche Auseinandersetzungen im Team erkennen und zeitnah ansprechen. Möglichst frühzeitig lösungsorientiert intervenieren.
• Vorbildfunktion: Nur das, was von Vorbildern vorgelebt wird, gilt! Die Werte des Unternehmens und der Mitarbeitenden müssen von den Führungskräften als Modelle vorgelebt werden.

Führungsstile: Welcher Stil passt zu Ihrem Team?

Zunächst einmal gibt es aus unserer Sicht keinen richtigen oder falschen Führungsstil. Der Stil hängt u.a. von der Führungsperson an sich ab. Die Art, wie kommuniziert wird, der eingesetzte Sprachstil, wie wichtig der Führungskraft die Hierarchie ist, wie sicher, erfahren oder unsicher oder wie wenig Führungserfahrung (bei einem erfahrenen Team) jemand hat. Jede Führungskraft wird sich ihren eigenen Führungsstil weitestgehend selbst wie in einem Baukasten zusammensetzen (ein realistischer Blick auf die eigenen Kompetenzen darf dabei aber nicht fehlen). Feinschliff hierbei erhält man auf Schulungen oder bei erfahrenen Führungskräften oder Mentoren.

Welche Führungsstile gibt es?

• Autoritärer Führungsstil: Klare, eindeutige Anweisungen, keine ausführlichen Diskussionen, die Einbeziehung der Mitarbeitenden bei Entscheidungen ist gering, es wird eher kontrolliert, es wird vorgegeben, wie gearbeitet werden soll. 
  • Hilfreich, wenn es schnell gehen muss, das Team wenig Erfahrung hat, wenn präzise nach Vorgaben gearbeitet werden muss, die Gruppe einen Entscheider benötigt.
  • Schwierig, wenn eine hohe Eigeninitiative und kreatives Denken der Mitarbeitenden notwendig ist.

• Kooperativer / Partizipativer Führungsstil: Einbeziehung der Mitarbeitenden, offener, ggf. auch umfassender Austausch von Argumenten. Es wird versucht, die gesamte Gruppe mitzunehmen, sie an Entscheidungen aktiv teilhaben zu lassen.
  • Hilfreich bei erfahrenen Teams, wenn Perspektiven aus verschiedenen Arbeitsbereichen benötigt werden, Kreativität und querdenken gewollt sind, wenn Mitarbeitende „wichtig/gehört“ sein wollen.
  • Schwierig, wenn es schnell gehen muss.

• Laissez-faire-Führungsstil: Viel Freiheit und „lange Leine“, viel Freiraum, selbstständiges und selbstorganisiertes Arbeiten, sowohl bei der Struktur, den Arbeitszeiten oder dem Prozessablauf.
  • Hilfreich, wenn die Ziele eindeutig beschrieben sind, „Eigenbrötler“ diesen Führungsstil benötigen, Teams selbstständig agieren können und wollen.
  • Schwierig, wenn Mitarbeiter in verschiedene Richtungen denken und arbeiten, sich nicht untereinander abstimmen, Neid, Konkurrenz und Konflikte entstehen.

• Situativer Führungsstil: Sehr flexibel, es wird geführt, wie es die Situation hergibt. Es wird das gemacht, was in einer Arbeits-, Aufgaben-, oder Mitarbeiterkonstellation notwendig und effektiv ist.
  • Hilfreich, wenn sich die Aufgabenstellungen, Rahmenbedingungen, Ziele oder Mitarbeiterressourcen ständig ändern.  Wenn feste Strukturen ein effektives Agieren unmöglich machen.
  • Schwierig, wenn notwendige Strukturen, Prozessabläufe oder Absprachen nicht mehr ernst genommen werden. Es jeder macht, wie er gerade glaubt, dass es richtig ist. Die Führungskraft keinen Zugriff mehr auf das Team bekommt.

• Transformationaler Führungsstil: Die Mitarbeitenden erhalten einen Sinn für das, was sie tun sollen, sie sollen langfristige Veränderungen aktiv mitgestalten, wodurch eine intrinsische Motivation entsteht. Die Mitarbeiter können sich dadurch persönlich weiterentwickeln.
  • Hilfreich für die Identifikation mit Zielen bei Transformations- oder Veränderungsprozessen. Es wird der Teamzusammenhalt gestärkt und auch die nachhaltige Identifikation mit Zielen.
  • Schwierig, wenn nicht genügend Ressourcen für direkten Austausch und individuelle Betreuung vorhanden sind, wenn Mitarbeiter klare Anweisungen bevorzugen.

• Transaktionaler Führungsstil: Dieser Führungsstil beruht auf der Grundlage von Belohnung und Bestrafung bzw. Leistung gegen Gegenleistung. Die Führungskräfte setzen Ziele fest und motivieren durch Bonis oder Lob. Sprechen bei Nichterreichung aber auch Sanktionen aus. Es geht um das Erreichen von kurzfristigen Zielen.
  • Hilfreich bei der Fokussierung auf Leistung, hohe Produktivität und Effizienz. Die Mitarbeitenden wissen genau, was von ihnen erwartet wird.
  • Schwierig, weil es die Kreativität hemmt, eine emotionale Bindung zum Unternehmen vernachlässigt, dadurch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter gering ist.

Praktische Methoden und Tipps, um Mitarbeiter erfolgreich zu führen

KOMMUNIKATIONS- UND FEEDBACKKULTUR

• Regelmäßige Gespräche mit den Mitarbeitenden führen, sei es im Vier-Augen-Gespräch oder am Rande einer Begebung. Der Einsatz des Aktiven-Zuhörens ist zu empfehlen.
• Feedback geben: Den Mitarbeitenden sowohl intermittierend (zu unterschiedlichen Zeiten) als auch in regelmäßigen, konstruktiven Feedback-Gesprächen ein persönliches Feedback geben. Ein Interesse am Feedback der Mitarbeitenden kann ebenfalls sehr hilfreich sein.
• Ziele formulieren: Die Mitarbeitenden sollten präzise über die kurz- und langfristigen Ziele des Teams, des Unternehmens informiert werden.
• Partizipation: Mitarbeitende in Zielvereinbarung einbeziehen
• Fehlerkultur: Offener Umgang mit Fehlern und Missverständnissen

MOTIVATION UND WERTSCHÄTZUNG

• Stärken stärken:  Die Mitarbeitenden dort einsetzen, wo sie im Kontext ihrer Ausbildung, ihrem Talent oder den spezifischen Interessen den höchsten Wirkungsgrad und dadurch eine bestmögliche Zufriedenheit erreichen können. 
• Autonomie zusprechen: Menschen wollen gerne selbstständig entscheiden, wie sie arbeiten und vorgehen. Daher ist es bei vielen Mitarbeitenden sinnvoll, ihnen möglichst viel Entscheidungsspielraum zu geben.
• Lob und Anerkennung aussprechen: Gute Leistungen sollten an- und ausgesprochen werden, unter vier Augen oder im Team. Auch der Versuch, etwas besser zu machen, sollte anerkannt werden.

FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT

• Vorbild sein: Über Werte nicht nur reden, sondern sie im Alltag auch vorleben. Und das nicht nur in guten Zeiten, sondern besonders dann, wenn es schwierig ist. Dann sehen die Mitarbeiter, ob es den Führungspersonen ernst ist mit den Werten. .
• Konflikte nachhaltig und konkret bearbeiten: Konflikte müssen bearbeitet werden. Sonst werden sie latent oder offensichtlich das Arbeitsklima negativ beeinflussen.
• Mediation & Coaching: Angebote für Mitarbeitende und Führungskräfte aussprechen, an ihren Themen und Fragestellungen zu arbeiten.
• Mitarbeiter fördern: Weiterbildungen, Seminare, Online-Trainings, Remote-Lernen, Coachings, Praktika oder Hospitationen fördern die Entwicklung der Mitarbeitenden.

TEAMFÖRDERUNG UND ZUSAMMENARBEIT.

• Teammeetings: Für kollegialen Austausch, Problemlösung, aber auch zum „Erfolge feiern“ nutzen
• Verantwortlichkeiten: Eindeutig benennen, ggf. auch begründen
• Wie geht’s?-Runde: Abseits der betrieblichen Themen auch Zeit für zwischenmenschliche Themen finden

PRAKTISCHE TIPPS FÜR DEN ALLTAG.

• Das WARUM vermitteln: Wenn Mitarbeiter das Warum der Führungskraft oder des Unternehmens verstehen, können sie sich besser mit den Maßnahmen identifizieren.
• SMART-Ziele setzen: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Relevant, Terminiert
• Aufgaben delegieren: Machen Sie nicht alles selbst. Setzen Sie Mitarbeiter, wenn möglich, in den Arbeitsbereichen ein, in denen sie ihre Stärken einbringen können. Aber benennen Sie immer klare Verantwortlichkeiten.
• Flexibler Führungsstil: Setzen Sie die Führungswerkzeuge ein, von denen Sie überzeugt sind, dass sie in einer spezifischen Situation am effektivsten sind.
• Überraschen: Zeigen Sie sich nicht zu sehr in Ihrem Führungsverhalten berechenbar. Überraschen Sie Mitarbeiter oder ein Team mit kleinen Abweichungen oder kreativen, wertschätzenden Aufmerksamkeiten. 
• Visualisieren: Ziele sichtbar machen, z. B. mit Grafiken, auf Whiteboards oder digital

Häufige Fehler bei der Führung von Mitarbeitern und wie man sie vermeidet

Im Folgenden eine kleine Aufstellung von Techniken und Maßnahmen, die Ihre Mitarbeiterführung zum Misslingen bringen kann:  

• Es werden keine klaren Ziele definiert, indem Sie Ihre Erwartungen nicht konkret formulieren oder ohne Angabe von Gründen Ihre Prioritäten ändern.
  • Besser: Formulieren Sie Zielvorgaben, seien Sie so präzise wie notwendig.
• Durch Nicht-Kommunikation mit den Mitarbeitern, dem Team oder externen Partnern weiß keiner so richtig, was, wie, warum, zu wann zu tun ist. Zu wenige oder zu viele Informationen produzieren Fehler oder stetiges Nachfragen.
  • Besser: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter und andere Gesprächs- und Geschäftspartner, welcher Kommunikationsstil für sie der effektivste ist. Wenn sinnvoll, erklären Sie Ihre Entscheidungen. Vermeiden Sie zu viele Floskeln oder Marketingformulierungen.
• Vermeiden von gegenseitigem Feedback verhindert seitens der Mitarbeitenden (konstruktive) Kritik an Ihrem Führungsverhalten. „Blinde Flecken“ sind dadurch unvermeidbar. Ebenso wissen Ihre Mitarbeiter nicht, wie sie gesehen werden.
  • Besser: Etablieren Sie eine Feedbackkultur.
• Zu viele Anglizismen in Ihrer Sprache! Management Summary, Roadmap, Empowerment, Commitment, Alignment, Process Owner, Quick Win, Key Performance Indicators. Nicht alle Ihrer Mitarbeiter beherrschen Marketing“denglisch“ oder technisches Englisch. 
  • Besser: Formulieren Sie so, dass alle Beteiligten genau verstehen, was Sie meinen.
• Konflikte oder Unzufriedenheit wird ignoriert! Wenn Sie das „Brodeln“ in Ihrem Unternehmen nicht sehen (wollen) oder ignorieren, wird es voraussichtlich nicht besser. Eher schlimmer.
  • Besser: Führen Sie wenn notwendig Konflikte. Am besten in einem lösungsorientierten und systematischen Konfliktmanagement.
• Kontrolle! Kontrolle! Kontrolle! Wenn Sie allen misstrauen, es immer besser wissen und können, nehmen Sie Ihren Mitarbeitenden die Luft für eigene Gedanken und Kreativität. Die können dann das Denken einstellen, da Sie es sowieso immer besser wissen/können. Das trifft auch zu, wenn Sie möglichst viele Entscheidungen selbst treffen wollen.
  • Besser: Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden ab, wieviel Kontrolle aus deren Sicht nötig ist. Gleichen Sie das mit Ihren Erfahrungen und Vorstellungen ab.
• Zuviel Lob schwächt! Keine Kritik ist schon Lob genug. Der berühmt berüchtigte Satz ist überall anzufinden. Aber wer kennt schon viele Menschen, die nicht ab und zu aufrichtig gelobt werden wollen? Auf welche Art auch immer. Ein gutes Gehalt ist nicht das gleiche wie ein ernst gemeintes Lob.  
  • Besser: Setzen Sie dort Lob ein, wo es berechtigt und sinnvoll ist.
• Ignorieren Sie Überforderung! Dass man in diesen Zeiten die Ärmel hochkrempeln muss, ist nachvollziehbar. Aber jeder Mitarbeitende hat aus welchen Gründen auch immer seine individuellen, persönlichen Belastungsgrenzen.  
  • Besser: Begegnen Sie interessiert und wertschätzend einer Über- oder Unterforderung, ggf. zusammen mit dem Betriebs- oder Personalrat.
• Überraschen Sie nicht mit Veränderung und Transformation! Wenn Sie vor wichtigen Veränderungsprozessen nicht mit den Mitarbeitenden sprechen, die direkt von der Veränderung oder Transformation betroffen sind, dann werden Sie mutmaßlich auf Unruhe oder Widerstände treffen.
  • Besser: Setzen Sie auf selektive Partizipation. Schauen Sie, welche Mitarbeitenden für die Planung und Umsetzung wichtig und hilfreich sind.
• Eigene Fehler nicht zugegeben! Wenn Sie glauben, dass Sie der Leuchtturm des Unternehmens sind, die Richtung vorgeben, dann darf Ihnen auch kein Fehler passieren. Das macht einen Fehler aber nicht besser oder kleiner, sondern größer und schlimmer.
  • Besser: Geben Sie Ihre Fehler zu, und versuchen Sie gleichzeitig daran zu arbeiten, dass sie möglichst nicht wieder eintreten. Seien Sie auch in diesem Bereich ein Vorbild!
• Mitarbeiter ungerecht behandeln! Eine bessere Methode Motivation und Loyalität zu minimieren, finden Sie kaum. Gerechtigkeit und  Fairness sind tragende Säulen im gegenseitigen Miteinander.
  • Besser: Handeln Sie fair und transparent. So, wie Sie es auch selbst erleben möchten.
• Handeln Sie nicht inkonsequent! Wenn Sie sich nicht an die eigenen Regeln, Vorgaben oder Versprechen halte, müssen Sie sich nicht wundern, wenn es die Mitarbeiter auch nicht tun.
  • Besser: Leben Sie vor, dass es notwendig ist, dass sich alle an Weisungen, Regeln und Absprachen zu halten haben. Seien Sie ein Vorbild, das den Namen verdient.

Führungskräfteentwicklung: Wie Sie Ihre Führungskompetenzen ausbauen

Aus vielerlei Gründen sind heutzutage eine kontinuierliche Weiterbildung und persönliche Weiterentwicklung für Führungskräfte wichtig. Einige Gründe als Beispiel:

• Die Arbeitswelt verändert sich: Digitalisierung. Künstliche Intelligenz, mit der menschenähnliche kognitive Fähigkeiten wie Lernen, Problemlösung, Spracherkennung und Entscheidungsfindung einhergehen. Neue Arbeits- und Lebensmodelle gerade in der jüngeren Generation. Es gibt weniger junge und zunehmend ältere Mitarbeitende. Es werden immer mehr interkulturelle Kompetenzen gefragt sein. Des Weiteren gibt es steigende Komplexität in den Aufgaben oder Verfahren, Homeoffice, Gleitzeiten uvm.
• Die Mitarbeitenden ändern sich: Die Unterschiede in den verschiedenen Generationen treten stärker hervor. Die Erwartungen, was Sinn, Nachhaltigkeit und Beteiligung an der Arbeit angeht, sind in den Generationen unterschiedlich. Durch KI treten verstärkt Kämpfe um Arbeitsplätze oder Beteiligung an der Transformation auf. Viele Mitarbeitende haben eine größere Sensibilität, was Diskriminierung, Rassismus, Mobbing oder Sexismus angeht.
• Führungskräfte sind Vorbilder: Führungskräfte sind das Aushängeschild der Abteilung, des Unternehmens und Vorbilder für ihre Mitarbeiter. Eine Veränderung der Unternehmensziele sollen mitgetragen und möglichst authentisch gelebt werden. Die eigene Lern- und Veränderungsbereitschaft kann motivierend wirken. Ebenso der Umgang mit eigenen Fehlern oder persönlichen wie fachlichen Schwächen.
• Entscheidungen müssen fundiert sein: Die Zeiten der „Bauchentscheidung“ sind oftmals vorbei. Von Führungskräften kann verlangt werden, dass sie die Art der Entscheidungsfindung erklären und begründen. Dann ist es gut, dass man im Vorfeld seine blinden Flecken kennt oder weiß, wie man in Stress- und Drucksituationen zu guten Entscheidungen kommt.
• Selbstreflexion ist der Schlüssel: Egal wie (wenig) sozial kompetent Sie sind, wie entscheidungsfreudig, ängstlich oder zu starker Wut neigend. Es ist alles kein Problem, solange Sie sich dessen bewusst sind und auf vorgedachte und trainierte Problemlösungs- und Verhaltensstrategien zurückgreifen können.

Welche Rolle spielen Trainings, Coaching oder Mentoring bei der Führungskräfteentwicklung?

Soziales Kompetenztraining

Durch Trainings oder Seminare, analog oder online, können unterschiedliche Kompetenzfelder ausgebaut werden. Dazu gehören Trainings zur Kommunikation, Konfliktbewältigung, Deeskalation, Transformation, Gesundheitsschutz, Arbeitsrecht, interkultureller Kompetenz usw.

Angebot von Kompetenz Sieben:  Wir haben unser soziales Kompetenztraining in sieben Themenfelder aufgeteilt, die je nach Bedarf modular zusammengestellt werden können:

• „Erkenne Dich selbst“: Der thematische Schwerpunkt liegt beim „Stärken stärken“ und dem Verstehen des eigenen Verhaltens auf Basis der Sozialpsychologie.
• „Sieh Dir beim Denken zu“: Auf welcher Basis werden Eindrücke und Informationen interpretiert und im Anschluss Entscheidungen getroffen?
• „Menschen verstehen“: Auf welcher Basis verhalten sich Menschen? Welchen Einfluss haben sozialen Bedürfnisse wie Anerkennung, Bedeutung oder Autonomie?
• „Effektive Kommunikation“: Kommunikativen Techniken und Strategien auf Grundlage der sozialen Bedürfnisse kennenlernen und trainieren.
• „Handlungskompetenz“: Was man in bedrohlichen Situationen tun kann. Effektive Maßnahmen zum Selbstschutz kennenlernen.
• „Selbstkontrolle“: Techniken und Strategien, um in Stress- und Hochstresssituationen rational und zielführend zu handeln.
• „Erkenne Dich selbst“: Best-Practice in der Kommunikation und im Verhalten kennen(-lernen) und unter Stress abrufen können.

Zusätzlich bieten wir ein spezielles Führungskräftetraining an, bei dem das Führen, Handeln und Entscheiden in Stress- und Drucksituationen mit Mittelpunkt steht.

Coaching

Coaching kann in der Führungskräfteentwicklung eine gewichtige und nachhaltige Rolle spielen:

• Persönliche Selbstreflexion: Ein Coachingprozess, mit internen oder externen Coaches, kann durch das Reflektieren des eigenen Führungsverhaltens beim Erkennen und Verändern „blinder“ Führungsflecken helfen. Ein weiteres wichtiges Thema ist die eigene Rolle im Team, aber auch im Unternehmen zu analysieren. Wie trete ich auf? Wie vertrete ich meine Meinung? Was sind meine Führungswerkzeuge? Welche Werte sind mir wichtig?
• Stärkung sozialer und emotionaler Kompetenzen: Wie kommuniziert die Führungskraft im Alltag und besonders in Konflikt- und Stresssituationen? Wie ist meine Feedbackkultur? Kann ich empathisch auf (alle) meine Mitarbeitenden sehen? Bekomme ich einen Perspektivwechsel auch bei eher schwierigen Mitarbeitenden hin?
• Unterstützung für schwierige Alltagssituationen: In einem geschützten Raum können aktuelle Herausforderungen ohne Angst, einer Konkurrenzsituation oder Rechtfertigungsdruck besprochen und reflektiert werden. Der Coach kann dazu als Sparringspartner dienen. Themen können sein schwieriges Mitarbeiterverhalten, Auseinandersetzungen mit der Führungskraft oder im Team, Transformation, Rollenfindung (Kollegen vs. Chef) usw. 
• Entwicklung eines eigenen Führungsstils: Wie möchte ich führen? Wie möchte ich als Führungskraft wahrgenommen werden? Was ist mir in der Führung wichtig? Passt der angepeilte Führungsstil zu meinen persönlichen Eigenschaften und zu meinen fachlichen und kommunikativen Fähigkeiten?
• Stütze in Transformationsprozessen: Coaching kann bei Veränderungs- und Transformationsprozessen unterstützen. Sei es bei sich selbst, als auch bei Veränderungen in der Organisation, im Unternehmen, in der Technik und vielen anderen Bereichen mehr.
• Nachhaltigkeit: Coaching erfolgt bestenfalls nicht einmalig, sondern es ist ein Prozess. Dadurch gibt es die Chance, dass Veränderungsprozesse, die Zeit brauchen, auch die notwendige Zeit bekommen. Denn das Gehirn verändert sich nicht auf Befehl, sondern durch Kontinuität. Daher sollen Coachings die Führungskräfte in der Umsetzung im Alltag nachhaltig unterstützen, um eine langfristige Verhaltensänderung zu gewährleisten.

Dazu bietet Kompetenz Sieben unser „Coaching auf den Punkt“ an.

Mentoring

Mentoring ist ein systematischer Prozess, in dem eine erfahrene Führungskraft eine neue Führungskraft in ihrer Einstiegs- oder Entwicklungsphase begleitet. Der/Die Mentor gibt seine Erfahrungen, sein Wissen und Perspektiven zur Orientierung und Unterstützung in einer vertrauensvollen 1:1-Beziehung weiter. Damit ist auch die Weitergabe von „ungeschriebenem Wissen“ in dem Unternehmen gemeint. Ziel ist es, gezielt und im laufenden Prozess bei der Karriereentwicklung und Kompetenzausbildung zu unterstützen.

Der Nutzen für die neue Führungskraft wäre:

• Gute und schnelle Einarbeitung ins Unternehmen
• Unterstützung bei beruflichen wie persönlichen Fragestellungen
• Gezieltes Feedback auf persönlicher und fachlicher Ebene
• Aufbau und Erweiterung eines beruflichen Netzwerks
• Der Mentor kann als Ratgeber, Zuhörer oder als „Sparringspartner“ dienen.

Gute Mitarbeiterführung als Schlüssel zum Unternehmenserfolg

• Gute Mitarbeiterführung ist kein Wunderwerk. Es gibt einfache und wirksame Methoden und Maßnahmen, um eine gute Arbeitsatmosphäre zu schaffen.
• Grundlage ist die Offenheit zur Selbstreflexion der Führungskraft. Es steht und fällt damit, seine Stärken zu kennen und gezielt zu nutzen. Aber ebenso seine Schwächen zu erkennen und einen Weg zur Optimierung zu finden.
• Das Nutzen von „Ratgebern“ bzw. „Sparringspartnern“ ist hilfreich, um auf Grundlage der Erfahrung der Coaches oder Mentoren vom Wissen und den Erfahrungen zu profitieren.
• Die Entwicklung zur Führungskraft ist ein Prozess. Es gilt das Prinzip des lebenslangen Lernens, da sich das Unternehmen, die Aufgaben, die Herausforderungen oder Mitarbeiter in einem permanenten Wandel befinden. Daher ist es nicht sinnvoll, den Blick nur auf die anderen zu richten.

Kompetenz Sieben unterstützt Mitarbeitende mit Führungsaufgaben mit dem “Führungskräftetraining: Praxisorientierte Seminare für erfolgreiche Führung” praxisnah, auch in Stress- und Drucksituationen rational geleitet, auf einen gut gefüllten kommunikativen und strategischen Methodensack zuzugreifen. Unter dem Leitsatz „Gut sein, wenn es darauf ankommt!“ werden Strategien zum Abruf Ihrer Kompetenzen, die Verlangsamung in Drucksituationen sowie das Erkennen von Motiven und Zielen und den darauf folgenden kommunikativen Strategien vermittelt und konkret trainiert.

Häufige Fragen zum Thema “Gute Mitarbeiterführung”

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Praxis & Theorie: 17620161-2010 ©Micha Mai-Max Green

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